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僕がEMとしてやらない一つの振る舞い
昨日のタイミーメンバーズの記事は
でした。
Xmasまで1週間を切りました。僕達は社内でアドベントカレンダーが3トラック走る狂気の年末を過ごしておりますが、みなさまいかがお過ごしですか。
※タイミーのアウトプットを支え、プロダクト組織を盛り上げるDE室の「狂気」についてはこちら。
はじめに
タイミーのプロダクトづくりを行う組織ではおよそ春頃と冬頃にOKRで目標設定を行うのですが、前回はEMは自分だけであり「生存する」みが強かったのですが、今回は仲間が増え「効果的に振る舞えるよう頑張る」みがあるものに変化しています。来年はより効果的で透明性の高い拡大するプロダクト組織を支えるマネジメント組織としてありたい形、あるべき形になっていけるように漸進的に頑張っていきたいと考えています。
2023年後半は人様の時間を頂き発表する機会が増え、締切ドリブンの最高の内省タイムを過ごすことがありました。内省を経て軸は変わらずとも、自分のEM役割における思考や振る舞いは少しずつ変化しており、その中で気づいた「やらない（やらなくなった）こと」をお伝えしようと思います。圧倒的自分語り〜〜インターネットに黒歴史〜〜〜しかも所属付〜〜〜〜
結論ファースト、やらなくなった振る舞い
「メンバーをコントロールしようとすること。」
これが僕がやらない一つの振る舞いです。
「今は」の話であり、自覚的にも無自覚的にもそういった振る舞いが過去あったことは事実で、過去をふと振り返ると「ウワーーー（色々な感情が含まれる）」となる夜もあります。
ただ、コントロールしようとすることが完全誤答！はいダメ〜〜！ではないとも思っていて、自分は現時点ではやらない、と意図を持ってそうしています。
「EMとはなんなのか」
「メンバーとは性質の異なる情報レイヤーに在り、性質の異なる権限を持つ一方で、特定の領域に対し自分の上位レイヤー職とは性質の異なる解像度を持つEM」という役割の眼前にはプロダクトづくりやエンジニアリングを主責務とする頃とはまた違った視界が広がっています。
一方で、EMになる方は基本的に積み上げてきたバックグラウンドがエンジニアリングである方が多いのではないでしょうか。役割がEMに変わるとこれまでとは異なる期待値を求められ「EMなんかよくわからんけど難しくないか、なにをすればいいのだろうか、そもそも我々は何者なのだろうか。」と悩みが尽きないことにもなっているのが昨今の一部界隈でホットなトピックとなる所以と考えます。
その役割について、解釈は人・組織によって様々であり、エンジニアリングにより特化する、プロセスやデリバリーの最適化に勤しむ、人や採用、組織の課題をシューティングすることに奮闘する など世の事例や現体験など含めて、かなり幅があるのだろうと思っています。
そんな役割だからこそ、先日発表させていただいたの「EMゆるミートアップ vol.5 EMとはなんなのか」といった場では多様な事例が飛び交い、はじめましてが多い中でも密度の高いディスカッションが行われていたりしたのではないでしょうか。
EMとはなんなのか。というテーマの会にて人様に話しておいてアレなんですが、僕は「抽象的で様々な解釈で運用されるEMという役割の定義や期待値、成果は組織の状態によって変化するもの、その時の組織の中で効果を発揮すべき場所を探し、適切に定義するしかない。しかし、それも変化の中での一時的な定義であり、恒久的に持続する答えではないだろう。」が現在地点です。共に終わらない定義をはじめましょう。
※資料内触れているEM達のScrumについては、12月25日の弊社アドベントカレンダーにてEM仲間である、@ABS104a から「EMもスクラムを始めてみた話」にて詳細に触れられる（はず）なのでそちらもお楽しみに！
なぜコントロールしようとするのか
前置きが長くなりましたが、本題に戻します。僕はコントロールしようとすることを何故してきたのか、
- 上記のような曖昧な存在であるが故に、それっぽい成果に飛びついた先でのひとつの振る舞い
そしてこの行為を成果と見誤っていたのは、エンジニアリングのバックグラウンドがあるが故のバイアスにほかならないと考えています。書いていて「ウワーーーー（色々な感情が含まれる）」です。
EMはエンジニアリングをバックグラウンドに持つことが多いですが、それは強みであり、弱みです。会話やPRの背景をそれなりに汲むことができる、成果物をそれなりに評価できる、エンジニアリングを主務とするメンバーの気持ちをそれなりに理解できることが強みだとしたら、それぞれの強みを「それなりに」ではなく現体験に置き換え「完全に」にしてしまう可能性があることが弱みです。
成果に焦っている、完全に理解してると思い込むこと、これらが合わさり行為として表出し自覚的に、時には無自覚的にワイがコントロールする必要がある、すべきである、しよう！となってしまうことに危機感を感じています。
これまでの経験は適切に抽象化すればレバレッジが効くものではあり、EMの武器にもなるので用法用量が大事だと考えます。メンバーの思考機会を奪ってしまうような用途を避け、当事者が当事者の観点と解像度で考えることを支援し、行動することを求め、成功を称賛し、失敗を許容し次なる思考と行動を支援することが大事だと考えています。
じゃあEMはなにをするのよ
EMはこれらの武器を持ち合わせています。そして、曲がりなりにも今日までサバイブしてきた一個人の人生の経験もあります。
それらを持って、メンバーが成したいとすることに向けてアクションできるよう、アクションの制度が高まるよう、
- コーチすること
- あ、コーチングについて弊社EMの書いたエントリがありますよ！！
- 良い刺激、負荷を与えること（プロモートも含まれます）
また、異なる情報レイヤーに在る、という文脈では、
- 制約をもたらす
- 治める（ざっくり）
あたりになると考えています。
また、個に向かうばかりではありません。メンバーに向き合うことと同等、もしくはそれ以上に重要なのが組織の既存の仕組み、機構に対し必要な変化をもたらすことです。
速度の違いはあれど、どんな組織であっても時間とともに変化していきます。一方で仕組みは意志を持ち、変えない限り変わらないと考えます。変わらないならまだしも、様々な状況のあおりを受けて劣化することもあるでしょう。
環境やその仕組みを維持・改善していくには意志を持って、その関心事に取り組む必要がありそこにひとつManagement（EM含む）に期待する効果があると考えます。
メンバーへの適切な関与と環境を整えることについては、メンバーみなさんが持つ「てこ」の支点から力点までの長さをまっすぐ伸ばすものであり、結果的に強い力がかかった作用点によって生み出されるものが「良い試行」であると考えます。
さいごに
長くなりました？が、今回は移り変わる自身の中のEM振る舞いの中で「やらないこと」を紹介させていただきました。お読み頂きありがとうございました！
自身の考え方は
「ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現」
「マネジメント 3.0」
そして、日々接するタイミーのメンバーとの会話の積み重ねをもって構築されています。アンラーニングの日々〜〜楽しい〜〜〜
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世の中にはEMはこれをしたほうが良い！これがやれないといけない！これはやらなくてよいのでは！ってか、やらないで！喧々諤々！とありますが、抽象的な理想はあれど具体的な組織の在るべき状態が組織の数だけあるとしたら、やはり白黒つけられるようなわかりやすい正解がないと考えます。
また、組織の行き先や起こる変化に連動するEMの振る舞いにも正解がないとした時に、学習と試行の積み重ねが正解までいかずとも、正解に近い良さそうな場所にたどり着く為の唯一の方法だとも考えます。
現在様々な職種で新しい仲間を募集しておりますので、もし新しい環境を探している方をご存知でしたらご紹介いただけると嬉しいです！！もしくは、ちょっと興味あるかも…！と思ったアナタ！お話しましょう、待ってます！！！
です！プロダクトマネジメント組織運営を担うDoP（Director of Product）のお話、楽しみですね✌️（ハードル++;）
では、お楽しみに〜〜！
余談
学習と試行を支援する制度が充実しているタイミー
